万科的“王石时代”落幕。

6月21日，万科董事会换届方案揭晓，王石放弃万科董事提名，将接力棒交给郁亮。至此，王石的归宿尘埃落定。

  “他们更年轻，但已充分成熟。”万科公告发出之后，王石在微信朋友圈表示，他在酝酿董事会换届时，已决定不再作为万科董事被提名。他相信这是交接最好的时候。

 早在2014年，王石就已经谈到了自己的离场，那是一个特殊的场合。创新工场组织了一个小活动，请来了王石和九位创业公司CEO谈话。

 创新工场的创始人之一王肇辉认为，创新工场那些80后乃至85后的创业者们，真的能从王石身上学到点什么——尽管他们都是“互联网思维”的奉行者，而王石则是传统行业中最传统的房地产公司的代表人物。除了王石本身就是一个从创业者转变为企业家的成功例子，王肇辉也曾听王石讲述过自己登山的经历，他觉得登山和创业有太多相似之处。

 当时的王石主动“离开”万科，卸任CEO后四处登山、游学，而万科仍然稳坐中国地产公司龙头位置。坦白说，王石似乎已经进入到“无故事”的阶段。正如他在2008年之前对万科描述的那样，伟大的公司都是没有故事的，一个已经成为符号的商人也没有故事了。我们还能问他什么问题？寻找接班人的故事、与万科的关系、波澜起伏的创业史、攀登珠峰的经历、如何融入哈佛、他所理解的企业家精神和社会责任……所有这些他都已经讲述过了无数次。

 但是，已进入“无故事”阶段的王石，他的“故事”再次出现了。2015年下半年，万科第一大股东易主，野蛮人宝能取代了财务投资者华润。一向相信团队的王石坐不住了，他从幕后走到台前。围绕着万科的股权之争，过去两年里，王石和他所创立的这家公司，上演了资本市场上最波云诡谲的故事。

 重新回到2014年那次创新工场的谈话中吧。正是在这次谈话中，他认为万科遇到危机时，他不会出山，但他食言了。风暴还在酝酿，他的心态放松。那是观察和理解他最好的时间。王石因为自己的阅历、地位和年龄，已经接近于随心所欲不逾矩的境界；而这些年轻的CEO们，则因为年轻、占据风口的行业、已经拥有或将要拥有的财富而无所顾忌。

 全场最安静的时刻，是王石在讲述荣德生的故事时。他问大家：“中国现在企业家的水平，不包括你们80后，但包括我、柳传志、张瑞敏这些人，还低于上世纪民国初年工商界的水平——这样的判断，你们觉得是谦虚呢，还是就是这样的？”

 他自己说：“我认为不如他们。”

这一刻是全场最迷人的时刻。一个生于1950年代的中国企业家，向一群生于1980年代乃至1990年代的创业者讲述他景仰的前辈企业家。我不知道，这是不是中国的企业家精神第一次借助言传身教的方式在流传：一个受人敬仰的前辈，在向一群无所顾忌的晚辈讲述他们已经不知道的历史。

 那么，王石呢？他自己呢？他是否接受了更老一辈企业家的言传身教。他这次离场，或许真的就“无故事”了。但这个世代，当所有人都在谈论互联网思维时，长期浸淫在传统的地产行业的王石，是否已经像锁子甲和燧石刀一样过时了呢？

我想事情没那么简单。

2016年6月27日，万科企业股份有限公司在深圳总部召开2015年度股东大会。图片来自CFP

时间：2014年4月11日下午  

 问：我想问一个问题，虽然行业不一样，但领导力是一样的，你做企业家这么多年，也见过很多领袖，每个人的风格也不同。今天回过头来看，你觉得在领导力方面，有什么得失可以跟我们分享？

 王石：可以说，中国企业家中我佩服的人有很多，其中最佩服的是褚时健先生。衡量领导力、能不能干，不是看他在顶峰时候的表现。比如就我现在的位置来评价，当然不好评价。真正看领导力是在他遇到很大的挫折、从头做起时，反弹力怎么样——这才表现你的领导力。褚时健先生，75岁时无期徒刑假释出来，重新创业，创立储橙。橙子和香烟风马牛不相及，但现在却做到网上脱销。

我想告诉你的是，我和其他人不同，包括我和褚时健先生也不同——我可以离开企业，但它还可以做得很好。我觉得这也是一种领导力。我可以去登山、游学，只是寒假关心下企业的事，而且更多还是公益慈善，和企业没多大关系。你说我离开了吧，去年我们的CEO郁亮也离开公司登山去了。登珠峰，进山出山两个月。我不在，CEO也不在，企业照样做得很好。

很多商学院、EMBA班会告诉你领导力是什么，领导力包括哪些东西。但我想告诉你，领导力不在于你个人如何亲历亲为，而在于你如何在背后建立制度和团队，在于如何执行制度，你不在时团队的表现如何。甚至可以这样说，你不在它可以运行得更好，因为更多发挥了团队的作用。

 领导就是领着大家干活儿或者指挥大家打仗，你在无形中有一种磁场。就比如开复，他在这儿，无论说不说话，感觉是不一样的。但反过来讲，他不在了，创新工场还在正常运转，这就是领导力，是高级的领导力。

问：中国传统对领导力的理解，是吃苦在前、享乐在后，如果一个领导老是不在公司，会对大家的士气有很大影响。你是怎么平衡这件事的？团队里会不会大家都这么搞，最后大家都出去玩了？(哄堂大笑)

 王石：你提的这个问题非常好。实际上从本质来讲，你说的是平均主义，就是说你玩我也得玩，领导必须吃苦在前、享乐在后，你要这样的话你带的团队也会这样，所以你根本不敢玩。但这里面还有第二个问题：我都不玩，你能玩吗？我都在干活，你凭什么玩？所以你的逻辑在这儿。这就是中国的传统逻辑，首先你不敢玩，其次下面人要玩你就更不高兴。这是你的问题。

 领导吃苦在前、享受在后，你是把它(吃苦)当成手段呢，还是当成目的？当然，你可以说我的目的就是不享受，但显然你不是把它(吃苦)当成目的，它是手段。中国人的问题，就是往往把手段当成了目的。比如你说你想做大，其实大小是结果，不是目的，但大家把结果当成目的，往往就变形了。什么意思呢，可能我做成行业第三，非常好，干吗要做老大？如果你只想着做老大，就会变形，而你变形了，即使做老大，也可能很快就从老大位置上下去了，因为你把结果当成目的了。

 所以，你说吃苦在前，我告诉你，在这样做(登山、游学)之前，我也是这样的。在这之前，我恨不得春节都不过。首先来讲，我就是带着团队向前冲，创业初期嘛；第二来讲，就是上瘾了，好像不开会、不工作、不训人就失落，非常失落。

 问：王总是什么时候开始有这样一个改变的？还是你的性格就是这样？

 王石：基本的问题就是，你相不相信自己。我问你，你相信自己吗？

问：我相信自己。

 王石：你创业几年了？

问：我创业有七年了。

王石：你可以离开你的公司一个礼拜吗？

问：现在可以离开。

 王石：可以离开一个月吗？

 问：可以。但问题就是心态没调整过来，这跟是否自信没有关系。

 王石：怎么没有？当然有关系了。这个逻辑很简单，你做企业，如果已经制度化和团队化，它怎么会离不开你呢？但是你依赖它，那就没办法了。现在来讲我们是怎么过渡的。我是1983年到深圳的，真正下决心(将管理权)交出去，给自己放一个月的假，是在1996年，中间经历了十三年。当然有一段时间依然亲历亲为，不是刚开始就很潇洒。

问：为什么那一天想到给自己放假？是团队组建好了，企业稳定了，还是你心态改变了？

 王石：它是一个过程。你是相信领袖管理还是团队管理，相信人治还是制度管理，这是你的前提逻辑。这个逻辑成立了，完成团队和制度建设后，你会发现，你一定要脱离它。当然也有契机，但这是前提逻辑，即你是不是相信制度和团队。

中国人来讲，还是相信个人领导。比如说王安电脑和苹果电脑。王安去世，这个品牌就没有了，但苹果现在还是全世界市值最大的公司。

 问：可不可以这么讲，正是因为王总所属的房地产行业是粗放型行业，所以你才有这么奢侈(的资本)？

 王石：我可以谦虚地这样说，但你最好不要这么认为。(众人笑)在哈佛，哈佛文理学院和研究生学院两位院长请我吃饭，就是来向我请教怎么管企业。

中国的粗放绝对不是房地产行业的粗放，你以为你们就很细腻了吗？你不要把我的谦虚当成好像是……自以为互联网比房地产更优越。我谦虚的说话方式你要理解。

问：我不是对王总不敬……

王石：你可以对我不敬，哈佛两位院长对我尊敬就已经足够了。因为哈佛是全世界最优秀人才聚集的地方，他们对我的尊敬就是对我的认可。你对我不尊敬，是你的问题，不是我的问题。(众人笑)

 问：其实我的问题是，互联网行业产品导向很厉害，比房地产行业更厉害。比如我很难想象马化腾和张小龙同时离开公司两个月。

 王石：(国内)我不好举这样的例子。我只能就西方来讲，也举互联网公司，比如说像亚马逊的杰夫·贝佐斯，是在海岛上有机场的，玩起来、疯起来绝对不亚于王石；英国维珍航空的理查德·布兰森也是一样的，他曾搭热气球做环球旅行。如果在中国我显得很特别，但在世界上却不是。

问：我有一个想法想问下您，其实退休有两种，一种是退而不休，一种是休而不退。往后退有两种人，一种是真正无为而治，建立一种制度……

 王石：从来没有无为而治，道家的无为而治那是扯淡。

问：还有一种是他的领导力在不断提升，对权力的感觉越来越准确，一年可能只需要干预一次，但所有东西尽在掌握之中。

王石：最根本的还是你相不相信自己。很多人说我相信啊。那你相信自己建立的制度吗？你相信自己培养的团队吗？这是很重要的。如果你相信，为什么不可以放下呢？至于你说你习惯了，那是另外一个问题。这个故事我的书里面写得很清楚，其实是完全可以放的。最后就是你怎么平衡你自身的依赖性：你自己在那儿指挥，人家以崇敬的眼光看着你，在一旁很崇敬地听——你已经形成(对这种感觉的)依赖了。

问：还有一种情况也很常见：公司经历了这个阶段，但后面职业经理人搞不好，创始人不得不回归。戴尔是这样，最近微软多少也是这样，新CEO的条件就是比尔·盖茨一周要来上一天班。我的意思是说，是不是也会往复呢？一个制度在产业比较平稳时可以运行很长时间，但是当产业遇到巨大危机时……

王石：那是个选择，你要做决定。你不要以为房地产就是一帆风顺，房地产中的暗流、凶险都一样的。2008年(“捐款门”)对万科的冲击是非常非常大的。再比如两个月前，CCTV点房地产企业的名字，十家公司，万科首当其冲。两个礼拜之后，《东方时空》单独点万科的名字。危机，任何情况下、随时都会发生。当然你是创始人，有社会威望，随时可以回来力挽狂澜，那是你的选择。

 但是，难道这时候出现危机，以后就不会出现了？以后出现危机，你已经死了又该怎么办？你现在可以出现啊，你是创始人，有威信，站出来解决了，你怎么保证之后就没有呢？

第二个问题，你怎么保证你不出来企业就渡不过难关？因为你出来，所以成功了，但你能证明你不出来你的接班人就会失败吗？你不能。至少，你已经错过了让团队成长的机会。

我们这代人和接班人最大的差别是我们打恶仗的机会非常多，他们缺乏打恶仗的经历。结果好不容易有了，你还站出来……

同样，有人向我提问，如果万科遇到危机，你王石会不会再出山？我说不会。因为无非就是两个逻辑，一个是你出山了，结果很好，但我怎么能证明我不出山，郁亮就不行呢？

 这是一种，我出来了，也证明我行了。第二种情况，未必你出来就成啊。市场真的不行了，你出来也不成。你不但不能力挽狂澜——挽回了你也错过了机会，还把自己好不容易半辈子积累下的名声也给毁了。所以，无论是什么样的结果，我都不会再出来。

 问：还有一个问题，我想问一下王总现在在万科的工作，主要是在抓什么问题？

王石：简单来讲，工程师文化。

问：就是营造一种文化？

 王石：工程师文化。

问：不太懂，这是个名词，不是动词。

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 王石：我说个动词你就懂了是吧？工程。(众人大笑)还是不太懂？你让我解释下没问题，简单来说就是工程师文化。你可以猜猜是什么。

问：万科的下一任CEO会不会是工程师？

王石：和这个没有关系。你不能庸俗化理解，工程师文化就是提拔工程师。工程师文化有几层含义：

一个是我们对工匠的态度。中国传统里都称制造者为工匠，比如说故宫是谁造的？工匠啊。你们知道故宫的总建筑师是谁吗？不知道。你们不知道，我也不知道，因为历史上没有记载。中国传统上对工匠是瞧不起的，也没有鲁班这个人，鲁班只是个传说，是这个行业中虚拟的神匠。再看看罗马。我们现在学建筑的，都知道《建筑十书》，马克·维特鲁威2000多年前写的。在西方传统中，工匠地位是非常非常高的。

因此，首先行业要有尊严，我们要热爱它，要在社会当中去创造它的地位。实际上刚才我已经感觉到你们的优越感，房地产多么粗放，房地产怎样怎样。你们已经有道德上的优势了，因为行业上优势在这儿呢！我已经感觉到了。(众人笑)

你仔细想一想，它是有的。比如说，网易的丁磊就说，互联网时代我们不可能有行贿。怎么可能呢？他自己认为，房地产行业行贿很普遍，但我们(互联网)没有。你王石说不行贿，在我们行业根本就不存在这个问题，怎么可能？为什么会这么说，就是行业的道德优势，就是认为地产行业就是下三滥行业。我指的是心理上的，主观上可能没这么认为，但客观上就是存在。因此要培养工程师文化，首先得有尊严，自己对自己得有自信。

第二，精益求精，它要求你对这个行业要有热爱。对房地产，50岁之前我是不热爱的，(众人笑)以致到了我的CEO说：董事长，你不热爱就不热爱，别公开说啊。你不热爱的话，怎么让我们热爱呢？工程师文化，就要求你对这个行业要热爱，这是要培养的。传统文化中，这个行业本身在三教九流里还是属于下九流的，所以你要热爱它、喜欢它，然后研究它。

第三，工程，不仅仅是技术问题，怎么成为大楼，怎么成为桥梁，怎么成为百年城市中不可或缺、立在那里有美感的东西？罗马人为什么区别于希腊人、高卢人、迦太基人？论财富，罗马人不如迦太基人，论智慧不如希腊人，论孔武有力不如高卢人，但为什么是罗马人建立了千年帝国？因为罗马人是用镐头，一镐一镐修建了罗马。

什么意思呢？条条大路通罗马。按我们的理解，在工程师文化下，不是条条大路通罗马，而是条条大路来自于罗马，路是从罗马开始的。直到高速路修建之前，很多欧洲的道路还是两千年前罗马人修的罗马大道。现在很多高速公路还是在罗马大道之上修的。因为修了高速公路，罗马大道才废弃掉。这就是工程师文化，两千年前修的路到现在还能用。

问：既不能把手段当成目标，也不能把结果当成目标，那我们怎么去发现我们内心的那个目标呢？您从1983年开始创业，几十年的时间，您心中的目标是什么？这几十年过程中有没有发生过一些变化？

王石：人总是得有一个目标去追求。我的目标一方面非常非常清楚，另一方面非常非常不清楚。清楚的是，你不甘于现状，觉得你有自己的长项，很不甘心，对未来有好奇。你有没有发现，我今年63岁，但可能好奇心比你们还大？我还是充满了好奇，充满了不满足，我还想做事情。